Чувствуй и реагируй Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас

Подход «почувствовать и отреагировать» означает принять способ работы, который заключается в непрерывном обучении, а также характеризуется значительными модуляциями процесса и организационных структур. Потребность в постоянных изменениях, в свою очередь, означает, что мы должны создать культуру обучения, и это требует открытости, терпения и разрешения на неудачу. Она подразумевает сотрудничество, готовность признать, что мы действительно не знаем ответа, но имеем желание найти его. И, наконец, это означает принятие изменений как идеи о том, что программное обеспечение является непрерывной, изменяемой средой. Альтернативой индустриальной модели является создание небольших, самодостаточных команд, использующих подход «почувствовать и отреагировать». Этим командам предоставляется независимость в самостоятельной работе по выполнению порученного задания – в поиске и создании ценности.

Однако спустя девятнадцать лет многие обозреватели считают проект незавершенным и бесполезным. Этот переход может показаться незначительным изменением процесса, однако сложно переоценить, насколько значителен сдвиг парадигмы, который он собой представляет. Все потому, что производственный процесс (копирование программного обеспечения на дискеты, CD- или DVD-диски) больше не является частью процесса распространения программного обеспечения. И исключив этот шаг, мы создали принципиально новую модель. Конечно, ноутбуки, телефоны и другие высокотехнологичные устройства, которые мы покупаем, производятся на сборочных линиях – очень продвинутых, но все же конвейерах.

Как найти команду разработчиков?

Мы никогда не смогли бы написать эту книгу без великодушной поддержки наших друзей, семей, сотрудников, коллег и отраслевых экспертов. Мы признательны за поддержку и хотели бы выразить благодарность некоторым людям персонально. Экономия денежных средств — в коллективе айтишников теперь нет необходимости, поскольку его может заменить один удаленный специалист. А почасовую оплату работы можно с легкостью начислять с помощью простого тайм-трекера Checkiant, который мониторит количество отработанных часов и заработанных денег.

В недавней статье о создании продуктивных дизайн-студий дизайнеры Рис Ньюман и Люк Джонсон изложили пятнадцать правил для хорошей дизайн-студии, и многие из них касаются создания хороших социальных связей в команде. Например, говорите «доброе утро» и «хорошего вечера» – и это уже начало строительства доброжелательной социальной культуры. Больше смейтесь, чтобы снизить конфликтность и сблизить людей. Рассказывайте о личном, делитесь семейными историями, раскройте свои интересы – и вы будете видеть друг друга более человечными. Это отличные приемы, которые подойдут для любой команды, не только для дизайн-студий, поскольку они создают атмосферу, в которой возможно сотрудничество. Авторы исследования выявили модель, в которой «темпераментные лидеры и напуганные менеджеры среднего звена [боялись] говорить правду».

Затем, как правило, подключаются исследователи, которые общаются с клиентами или проводят анализ за столом. Они преподносят свои идеи в виде отчета для клиента, который также передается проектной группе агентства. Потом исследователи и стратеги переходят к другим проектам, а этим начинают заниматься дизайнеры.

Руководство для менеджеров по использованию подхода «почувствовать и отреагировать»

Некоторые члены команды предлагали создать новое «нейтральное» приложение для клиентов. Предполагалось, что оно будет включать все торговые услуги, предлагаемые компанией. Также оно позволит клиентам вести торговлю с брокерами из других фирм.

Члены команды просто не говорили о них, по крайней мере, скрывали это от прессы. За пределами штаба мало что было известно об этих усилиях. За счет чего цифровые инновации повышают лояльность клиентов и расширяют их охват? Легко предположить, что покупатели всегда охотятся за новейшими разработками или гаджетами. Однако реальность заключается в том, что именно реагирование на потребности клиентов улучшает пользовательский опыт и создает ценность. Впрочем, к 2013 году руководители New York Times все-таки обратили на это внимание.

План изменений и неопределенность

Напротив, теория Y утверждает, что саморегуляция, ориентированность на большие задачи и желание усовершенствовать среду – вот истинные драйверы улучшения производительности, результативности и инноваций. Именно в ситуациях, когда организация объединяется вокруг ясной цели, саморегуляция способна обеспечить превосходную реализацию задачи. Самостоятельные работники захотят взять на себя личную ответственность за качество, сотрудничество, креативность и обучение. Когда вы отделяете задачи, выполняемые людьми, от логики, которая связывает эти задачи с результатами, происходят плохие вещи. Вместо того, чтобы вознаграждать за мышление, экспериментирование, решение проблем и обучение, вы начинаете поощрять за порядок и дисциплину. В такой культуре простое обсуждение поставленной задачи может восприниматься как неподчинение.

• Так происходит до тех пор, пока эта «игрушка» не становится хитом для клиентов.
• А почасовую оплату работы можно с легкостью начислять с помощью простого тайм-трекера Checkiant, который мониторит количество отработанных часов и заработанных денег.
• Также она ограничивает риск перефинансирования недоказанных идей.
• Эти изменения представляют для всех нас как беспрецедентные угрозы, так и, если мы будем действовать, благоприятные возможности.

Здесь появляются и оцениваются новые варианты, которые либо отклоняют, либо продвигают дальше. Авторы отмечают, что в любой момент времени ваш портфель должен содержать проекты во всех трех перспективах. Карта путешествия потребителя – это большая схема из многих листов (в Westpac обычно составляют графики во всю стену), которая показывает путь клиента по мере его взаимодействия с компанией.

Сила подхода «почувствовать и отреагировать»

И хотя крупные компании, несомненно, сталкиваются с множеством сложных проблем, конкурентная угроза, создаваемая этими платформами путем «вооружения» небольших фирм, не менее реальна. Дело не в самих технологиях, а в том, что они стали товаром, причем дешевым. Но именно ценность, которую вы предлагаете клиентам, создает конкурентное преимущество. Если вы можете сделать продукт проще в использовании, сократить время, необходимое клиенту для выполнения задачи, или предоставить нужную информацию в тот момент, когда она понадобится, вы победите.

Тайм трекер – лучший помощник HR-менеджера для эффективного управления персоналом

Но если мы действительно хотим создать agile-организации, нам следует рассмотреть, как гибкий подход может быть применим не только на уровне команды, но и на двух следующих уровнях. Первый – это программный уровень, когда группа из двух или более команд сотрудничает между собой и работает над достижением общей цели. Второй – портфельный уровень, отражающий совокупность всей работы организации. Успешные компании, использующие подход «почувствовать и отреагировать», находят людей, желающих работать в таких условиях.

Многие компании создают небольшие инновационные и исследовательские группы для изучения новых идей. Они тестируют идеи в небольших масштабах и в безопасных пределах, используя то, что мы называем песочницей – тактику, которую аутсорсинг это мы объясним в Главе 7. Кроме того, крупные компании часто вступают в диалог с регулирующими и законодательными органами, чтобы объяснить свои намерения расчистить путь для работы, которую они собираются сделать.

Полностью навести порядок в БЭБ мы должны уже к концу года – глава комитета Рады Гетманцев

Первый менеджер по продукции компании Google Раджен Шет вспоминает, как в 2006 году первые клиенты интересовались у него насчет трехлетнего плана-графика компании относительно пакета корпоративных продуктов. У Шета и его команды была концепция развития, однако их план реализации был полон неопределенности. В конце концов, никто никогда раньше не создавал пакеты веб-продуктов для предприятий, по крайней мере в тех масштабах, которые планировал Google. Команда создала гибкую «дорожную карту», но она была рассчитана всего лишь на год.

Это совместное исследование стало поворотным моментом в новом проекте. Оно позволило команде стратегов увидеть то, что раньше увидела проектная команда. Поработав вместе, члены обеих команд узнали больше, чем могли бы узнать при проведении исследования врозь. Кроме того, этот опыт позволил установить отношения сотрудничества между группами. Это сотрудничество продолжалось на протяжении всего проекта. Можно сказать, оно способствовало созданию новой команды.

Представьте себе менеджера по продукции в команде Cooking Light Diet, который следует «дорожной карте» с самого начала реализации инициативы. Он будет придерживаться определенного набора показателей, ценовой стратегии и дат поставки. Затем после каждого эксперимента https://deveducation.com/ или беседы с клиентами ему придется пересматривать план-график и обращаться к акционерам за получением одобрения, при этом каждый раз наблюдая за тем, как подрывается доверие. Члены команды тоже будут ждать одобрения, а их продуктивность снизится почти до нуля.